見据える方向を合わせた、経営陣の想いのインプットと関係者への丁寧な浸透
2013年に創業し、クラウド人事労務ソフト「SmartHR」の開発を手掛ける株式会社SmartHR。当社では、2024年のスタートとともに人事戦略の運用をスタートしました。事業として人事・労務を扱う企業がどのように自社の人事戦略を策定し、運用を始めたのか。その過程は今後同様に人事戦略を策定される企業にとってヒントになると考えます。 2023年11月にSmartHR社に入社し、CEO室(人事)として1か月で当社の人事戦略策定を成し遂げた宮下竜蔵さんに、策定から導入までを伺いました。 前編では、人事戦略を策定するために必要な考え方や、自社の経営戦略・コーポレートミッションに照らし合わせて考慮すべきポイントなどをお聞きします。 宮下 竜蔵 SmartHR CEO室 人事 関西学院大学卒業、神戸大学大学院(MBAプログラム)修了。大学卒業後、外資系製薬会社に入社し、営業や研修業務を経験。その後、複数の事業会社にて人事業務(採用・教育・HRBP等)を経験。前職では、Head of HRとして人事全体のマネジメントを担当。2023年11月にSmartHRに入社し、人事戦略の策定、タレントマネジメント導入等、人事業務に幅広く携わる。 多角的インプットから始める人事戦略策定 ――今回新たにSmartHR社の人事戦略が策定されましたが、これまで当社には人事戦略がなかったのでしょうか。 短期的なものはありました。しかし中長期的かつ体系的ではなく、具体性に欠けていました。私は2023年11月に入社したのですが、そのときからCEOの芹澤さんからは「人事をより強化してほしい」と言われていました。急激に社員数が増加するなか、いままで追いついていなかった社内のタレントマネジメントに注力するフェーズが来ていることも、課題に感じていたようです。 私自身も、これまで17年間にわたって人事畑を歩んできましたので、今後1,000人、2,000人と社員が増えていくのを見越したとき、人事戦略の基盤をつくる必要があると感じていました。 SmartHR社 CEO室 人事 宮下さん ――人事戦略策定にあたって、何から始めたのでしょうか? 最初は、入社初期のオンボーディングとして、芹澤さんやCEO室の他メンバーに、毎日30分ずつインプットの時間をもらいました。会社や人事の歴史、課題に感じていること、加えて「こんなことをしていきたい」という具体的な話も聞きましたね。 その後、各CxO・VP(事業本部長)とマンツーマンでインタビューして、人事上の課題や人事に期待することについて話を伺っていったんです。あえて全員に同じ質問をすることで、会社の輪郭や課題を明らかにする作戦でした。会社を理解すると同時に、「みんながどのようなカルチャーで働いているのか」を自分のなかで“腹落ち”させる時間でもありました。 ――なぜインプット時間やインタビューのなかで、“カルチャー”を意識していたのですか? 言葉にしにくい雰囲気や会社に浸透しているカルチャーがこの会社の強みであることは入社前からわかっていたので、その文脈を汲み取りたかったんです。同時に、入社して1か月は毎日出社してさまざまな人とコミュニケーションを取るようにしました。実際に会って言葉にできない文脈を汲み取ることは、カルチャーを理解するうえで大切です。その時間が人事戦略を言語化していくときにも非常に生きたと思います。 ――マンツーマンのインタビューで見えてきたことはありますか? まず、「人事が何をしたいのか、全体の絵が見えにくい」と指摘されました。これは非常に危険だと感じたんです。人事戦略は経営戦略と紐づくものですから、人事に全体の絵がなければ「人を育て続ける企業」からは遠くなります。 もともとは入社してすぐに人事戦略を策定するつもりはなかったのですが、この言葉を聞いて「やらなければ」と策定への動きがドライブしていきました。その後、私がつくった人事戦略の素案をもとに、少人数でのワークショップで議論して、最終版へと仕上げました。 コーポレートミッションの社内実現も考慮 ――人事戦略では、当社のミッションである「well-working」についても定義されていますね。 参考:well-working story – 株式会社SmartHR SmartHR社には「well-working|労働にまつわる社会課題をなくし、誰もがその人らしく働ける社会をつくる。」というミッションがあるのですが、それが社内に向けて定義されていなかったことに違和感を覚えていました。2030年を経営戦略における1つの到達地点として見据えたとき、当社自身がコーポレートミッションを体現し「well-working」である状態は必要不可欠です。 世の中に「well-working」を掲げているのに社内でwell-workingを実現できていなかったらおかしいですよね。それで、社内の「well-working」とはどのような状態なのかを皆で議論し、噛み砕いていったんです。 ――議論の結果、「well-working」の実現のために、社内に必要なのはどのような要素だと考えたのでしょうか? 「働きやすさ」と「働きがい」、この2つを合わせもった会社にしていく、そのような職場環境の整備が大切であると確認しました。そのうえで、社内の「well-working」は「日々、成長実感と自己実現の機会があり、誇りをもって働けること」「その結果として、SmartHRの事業成長をリードしていると実感できること」と定義したんです。 まずは人事部内で1か月。段階的に全社に共有していく ――策定後、どのように社内に共有したのでしょうか? 完成したのが2023年12月だったので、まずは50名以上いる当社人事部のメンバーに共有しました。人事戦略を動かすのは人事部ですから、とくに丁寧に伝える必要がありました。また、今後より拡大していくスケールアップ企業として、活躍できる人材の確保と環境の整備、再現性のある人材育成を確立して急成長を持続させられるサステナブルな組織基盤の構築が必要だという話もしました。戦略と意図を伝えて、戦術を人事部のメンバーが具体的に詰めていくのが望ましいと考えました。…