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2013年に創業し、クラウド人事労務ソフト「SmartHR」の開発を手掛ける株式会社SmartHR。当社では、2024年のスタートとともに人事戦略の運用をスタートしました。事業として人事・労務を扱う企業がどのように自社の人事戦略を策定し、運用を始めたのか。その過程は今後同様に人事戦略を策定される企業にとってヒントになると考えます。 2023年11月にSmartHR社に入社し、CEO室（人事）として1か月で当社の人事戦略策定を成し遂げた宮下竜蔵さんに、策定から導入までを伺いました。 前編では、人事戦略を策定するために必要な考え方や、自社の経営戦略・コーポレートミッションに照らし合わせて考慮すべきポイントなどをお聞きします。 宮下 竜蔵 SmartHR CEO室 人事 関西学院大学卒業、神戸大学大学院（MBAプログラム）修了。大学卒業後、外資系製薬会社に入社し、営業や研修業務を経験。その後、複数の事業会社にて人事業務（採用・教育・HRBP等）を経験。前職では、Head of HRとして人事全体のマネジメントを担当。2023年11月にSmartHRに入社し、人事戦略の策定、タレントマネジメント導入等、人事業務に幅広く携わる。 多角的インプットから始める人事戦略策定 ――今回新たにSmartHR社の人事戦略が策定されましたが、これまで当社には人事戦略がなかったのでしょうか。 短期的なものはありました。しかし中長期的かつ体系的ではなく、具体性に欠けていました。私は2023年11月に入社したのですが、そのときからCEOの芹澤さんからは「人事をより強化してほしい」と言われていました。急激に社員数が増加するなか、いままで追いついていなかった社内のタレントマネジメントに注力するフェーズが来ていることも、課題に感じていたようです。 私自身も、これまで17年間にわたって人事畑を歩んできましたので、今後1,000人、2,000人と社員が増えていくのを見越したとき、人事戦略の基盤をつくる必要があると感じていました。 SmartHR社 CEO室 人事 宮下さん ――人事戦略策定にあたって、何から始めたのでしょうか？ 最初は、入社初期のオンボーディングとして、芹澤さんやCEO室の他メンバーに、毎日30分ずつインプットの時間をもらいました。会社や人事の歴史、課題に感じていること、加えて「こんなことをしていきたい」という具体的な話も聞きましたね。 その後、各CxO・VP（事業本部長）とマンツーマンでインタビューして、人事上の課題や人事に期待することについて話を伺っていったんです。あえて全員に同じ質問をすることで、会社の輪郭や課題を明らかにする作戦でした。会社を理解すると同時に、「みんながどのようなカルチャーで働いているのか」を自分のなかで“腹落ち”させる時間でもありました。 ――なぜインプット時間やインタビューのなかで、“カルチャー”を意識していたのですか？ 言葉にしにくい雰囲気や会社に浸透しているカルチャーがこの会社の強みであることは入社前からわかっていたので、その文脈を汲み取りたかったんです。同時に、入社して1か月は毎日出社してさまざまな人とコミュニケーションを取るようにしました。実際に会って言葉にできない文脈を汲み取ることは、カルチャーを理解するうえで大切です。その時間が人事戦略を言語化していくときにも非常に生きたと思います。 ――マンツーマンのインタビューで見えてきたことはありますか？ まず、「人事が何をしたいのか、全体の絵が見えにくい」と指摘されました。これは非常に危険だと感じたんです。人事戦略は経営戦略と紐づくものですから、人事に全体の絵がなければ「人を育て続ける企業」からは遠くなります。 もともとは入社してすぐに人事戦略を策定するつもりはなかったのですが、この言葉を聞いて「やらなければ」と策定への動きがドライブしていきました。その後、私がつくった人事戦略の素案をもとに、少人数でのワークショップで議論して、最終版へと仕上げました。 コーポレートミッションの社内実現も考慮 ――人事戦略では、当社のミッションである「well-working」についても定義されていますね。 参考：well-working story – 株式会社SmartHR​ SmartHR社には「well-working｜労働にまつわる社会課題をなくし、誰もがその人らしく働ける社会をつくる。」というミッションがあるのですが、それが社内に向けて定義されていなかったことに違和感を覚えていました。2030年を経営戦略における1つの到達地点として見据えたとき、当社自身がコーポレートミッションを体現し「well-working」である状態は必要不可欠です。 世の中に「well-working」を掲げているのに社内でwell-workingを実現できていなかったらおかしいですよね。それで、社内の「well-working」とはどのような状態なのかを皆で議論し、噛み砕いていったんです。 ――議論の結果、「well-working」の実現のために、社内に必要なのはどのような要素だと考えたのでしょうか？ 「働きやすさ」と「働きがい」、この2つを合わせもった会社にしていく、そのような職場環境の整備が大切であると確認しました。そのうえで、社内の「well-working」は「日々、成長実感と自己実現の機会があり、誇りをもって働けること」「その結果として、SmartHRの事業成長をリードしていると実感できること」と定義したんです。 まずは人事部内で1か月。段階的に全社に共有していく ――策定後、どのように社内に共有したのでしょうか？ 完成したのが2023年12月だったので、まずは50名以上いる当社人事部のメンバーに共有しました。人事戦略を動かすのは人事部ですから、とくに丁寧に伝える必要がありました。また、今後より拡大していくスケールアップ企業として、活躍できる人材の確保と環境の整備、再現性のある人材育成を確立して急成長を持続させられるサステナブルな組織基盤の構築が必要だという話もしました。戦略と意図を伝えて、戦術を人事部のメンバーが具体的に詰めていくのが望ましいと考えました。…

“パーパスを実践する企業の挑戦 人手不足時代を乗り越える” をテーマに2日間にわたり開催されたカンファレンス「SmartHR Agenda #4」。さまざまなゲストをお招きし、「パーパス経営」「DX」についてのセッションを開催しました。 DAY2の本講演では、バックオフィスDXに焦点をあてて、医療業界と物流業界の働き方改革についてパネルディスカッション形式で医療社会法人 春回会 石井様と信濃運輸株式会社 石神様にお話を伺います。 石井 智彰 氏 医療社会法人 春回会 法人事務局 人事課 課長 2011年に新卒で（株）ニチイ学館に入社し、営業企画や採用、リテンション業務などに従事。2018年に社会医療法人春回会に入社し、人事労務業務全般に従事。勤怠システムのリプレイスやSmartHRを導入し脱属人化及び業務改善を実施。また、社員の能力向上、リテンションを目的として行動と成果に応じた人事制度の導入と運用を行う。 石神 翔平 氏 信濃運輸株式会社 経営戦略本部 事業企画課 課長 2014年、新卒で日本IBM TSOL株式会社に入社し、サーバー保守業務に従事。2017年に株式会社リブ・ウイングに入社し、物流コンサルタントとしての知識を身につける。2018年に信濃運輸株式会社に入社し、社内の作業効率化を推進する部署に配属。物流センターの立ち上げ時には、物流機器とシステムの連携などにも従事。また、バックオフィスの効率化の一環として、SmartHRの運用設計や導入、そして勤怠管理システムの導入にも携わる。 佐藤 耕平 氏 株式会社SUPER STUDIO 人事戦略室 人事労務ユニット マネージャー / 社会保険労務士　 2010年、株式会社NTTデータに新卒で入社し、NTTデータ社内の人事給与システムの開発などに従事。その過程で社会保険労務士の資格も取得し、2019年、株式会社SUPER STUDIO人事労務担当として入社。以後は50名規模から250名規模の人事労務として0からさまざまな運用を構築。 労働時間の上限規制を迎える医療・運輸業界が抱える業務の見直し…

“パーパスを実践する企業の挑戦 人手不足時代を乗り越える” をテーマに2日間にわたり開催されたカンファレンス「SmartHR Agenda #4」。さまざまなゲストをお招きし、「パーパス経営」「DX」についてのセッションを開催しました。 「パーパス経営の理解と実践」をテーマに行なわれたDAY1では、「【飲食×観光業】 人材定着を目指す企業の取り組み 〜人事評価とサーベイの効率的な運用方法〜」と題し、SmartHR導入前〜これまでの変化の過程が自社のエピソードを交えながら語られました。登壇したのは、株式会社FAR EASTの伊井 文さん、ハウステンボス株式会社の内海 彩さんです。 伊井 文 氏 株式会社FAR EAST 人事 店舗スタッフを経て、育児休暇復帰後から人事・労務全般を担当。研修制度や福利厚生の設計などの組織開発も手がけている。 内海 彩 氏 ハウステンボス株式会社 人事研修課 企画チーム 評価・サーベイ担当 神戸市外国語大学卒業。2020年に新卒で入社。学生時代、遊園地でのアルバイト経験を通して働く人にも幸せであってほしいと、従業員の働く環境改善に関心を持つように。パークの販売部門で2年間の勤務を経て人事研修課へ異動し、現在は評価・サーベイを担当。 坪谷 邦生氏 株式会社壺中天 代表取締役 壺中人事塾 塾長 1999年、立命館大学理工学部を卒業後、エンジニアとしてIT企業(SIer)に就職。2001年、疲弊した現場をどうにかするため人事部門へ異動、人事担当者、人事マネジャーを経験する。2008年、リクルートマネジメントソリューションズ社で人事コンサルタントとなり50社以上の人事制度を構築、組織開発を支援する。2016年、人材マネジメントの領域に「夜明け」をもたらすために、アカツキ社の「成長とつながり」を担う人事企画室を立ち上げる。2020年、「人事の意志をカタチにする」ことを目的として壺中天を設立し現在。主な著作『図解 人材マネジメント入門』（2020）、『図解 組織開発入門』（2022）、『図解 目標管理入門』（2023）など。 知識ゼロからHR部門を立ち上げ 坪谷さん 今日は”意志ある人事”として、FAR EASTの伊井さん、ハウステンボスの内海さんのお2人からお話をうかがいます。まず伊井さんからお願いできますか？…

数年前とくらべて「D&I（Diversity　&　Inclusion）」という言葉を耳にする機会が増えました。最近では「Equity（公平性）」を加えて「DE&I」と呼ぶことも。さらに欧米を中心に「Belonging（帰属意識）」を加えた「DEIB」を提唱する企業も増えています。 こうした流れのなかで、株式会社ユーザベースでは2023年度から「DEIB」を掲げ、推進しています。 同社におけるBelongingは「一人ひとりが“自分の居場所がここにある”と感じられている状態」を指すのだとか。そして、組織のメンバーがありのままにクリエイティビティを発揮するために欠かせないテーマなのだそうです。 国内においてまだまだ珍しいBelongingをどのように解釈し、加えたのでしょうか。社内のDEIB推進に取り組む犬丸イレナさんに伺いました。 犬丸 イレナ クリエイティブディクレター / DEIB Committee メンバー (DEIB基礎研究・Neurodiversity推進担当) セルビアのベオグラード美大グラフィックデザイン・イラストレーション専攻修了。東京では電通で4年ほどカネボウ化粧品、日清食品、東芝などのキャンペーンのアートディレクターを務める。GoogleおよびOgilvyのロンドンオフィスにてデジタル戦略とアートディレクションを担当した後、2019年にユーザベースに参画。 社員の3割が「機会が平等に与えられていない」と回答。D&I推進の契機に ――「DEIB」について伺う前に、ユーザベースのD&Iにまつわる取り組みについて振り返らせてください。発端として、2021年にD&I推進のコミットメントを策定していますよね。どのような経緯で進められたのでしょうか。 犬丸さん ユーザベースでは、社員の行動指針や共有すべき価値観として「7つのバリュー」を2012年に定めました。そのなかのひとつで、D&Iと密接につながっているのが「異能は才能」です。 これまでにないプロダクトをつくって世界を変えていくにあたり、価値観、人種、宗教、性別、性的指向といったさまざまな違いをもった人たちが、手を取り合って進んでいく必要があります。それぞれが異能を発揮することで、イノベーションを起こせる。そんな考えのもと、バリューに組み込みました。 実際、「異能は才能」という言葉の存在によって、さまざまな人が活躍できる土壌がユーザベースに生まれました。ただ、10年以上の月日を経るなかで課題も見えてきたんです。 ――具体的にどのような課題が？ 犬丸さん 転機となったのは、「ブラック・ライブズ・マター（2013年にアメリカではじまった人種差別抗議運動。2020年に起きたジョージ・フロイド事件をきっかけに世界的な広がりを見せた）」です。 ユーザーベース創業者の梅田（優祐）は当時、ニューヨークを活動拠点にしていました。そして、この出来事をきっかけにマジョリティとマイノリティで見える景色がまったく違うと知り、社内Slackに「みんなでこの問題について考えてみたい」という投稿をしたんです。 企業柄、そうした問題はきちんとデータをもとに議論するべきだという考えもあり、すぐに「ユーザベースの業務・評価・採用のプロセスには、本当に『機会の平等』があるか？」という社内アンケートも実施しました。すると、「ない」と回答する社員が3割ほどいて……私たちが思っているほど、ユーザベースの社内もフェアではない現状がわかったんです。そこで、もっとD&Iに力を入れなくてはならないと危機感をもちました。 ――それがD&I推進のコミットメント策定につながるわけですね。 犬丸さん そうですね。コミットメント策定とほぼ同時に、D&Iを推進していくチーム「D&I Committee」が結成されました。今では30〜40人の有志メンバーが集まり、女性活躍やアンコンシャスバイアス、LGBTQ+、更年期など、さまざまな課題に取り組んでいます。なかには、何かしらのマイノリティ体験をした人が、それを繰り返さないために活動しているケースもありますね。 また、こうしたチームが結果を出すためには、リーダーシップのコミットメントは欠かせません。そこで、CHROにもチームに加わっていただき、長期的な活動をしていく体制を整えています。 「異能は才能」を実現するための環境づくりに「Belonging」が役立つと思った ――そうした経緯を経て、2023年度からはD&Iに「Equity（公平性）」「Belonging（“自分の居場所がここにある”と一人ひとりが感じられている状態）」を加えた「DEIB」を掲げています。この考えは、どのように整理されていったのでしょうか。 犬丸さん D&Iの一環として、Diversability（障がい者）の方々（※）がユーザベースでもっと活躍できる環境づくりについてメンバーで話し合っていたのですが、「社内に充分な体制ができていないと、どんな人を採用しても自分らしく働けないよね」という議論になったんですね。それで、社員が公平に機会や待遇を受けられるようにする「Equity」が必要になると考えました。 ※『divers＝多様な・多彩な』『ability=才能』という意味をもつ造語。ユーザベースでは障がい者雇用のことをDiversability雇用と呼ぶ。 リサーチを進めていたところ、グローバルでは「Belonging」も追加している例があると知ったんです。これは、従業員がありのままの自分でいるために、組織のなかで自分が尊重されていると感じられる状態を指す言葉でした。欧米だと、人種や宗教などのマイノリティのコミュニティがつくられ、ボトムアップでさまざまな施策を打ち出すというケースが多かったです。 ただ、欧米と違って、日本ではさまざまな人種が交わって働くことはあまり多くないですし、欧米の考え方をそのまま伝えても、ピンとこない人が多いと思いました。それよりも、一人ひとりの経験や価値観、強み・弱みといった、表に出づらい多様性をみつけ、尊重していくほうが現実的なんじゃないかなって。 それが「異能は才能」に一番近い考え方だと思ったし、そのために「Belonging」は重要なマインドだと感じました。Committeeメンバーに「Belongingも入れましょう！」と提案したときは「また増えるの!?」「ちょっと発音しづらい」「DEIBの読み方はディブなの？」という困惑の声も聞かれましたが（笑）。 ――確かに「Belonging」という言葉は日本人にとってあまり身近ではないので、どう解釈していくかも難しそうですね。 犬丸さん そうなんです。直訳すると「帰属意識」なのですが、その言葉からは古い時代の組織に存在していた「会社の言うことを聞くべきだ」という同調圧力を連想してしまう人もいる気がしました。…